今の政治状況は総合商社同士の一昔前の競争入札みたいなものだ

自民党ＶＳ民主党

まるでアメリカやイギリスの様な二大政党制が出来ているかの様に見える日本の政治状況。でも違うところがある。それは二つの政党の間に差があまりないということ。自民党と民主党では支持基盤はほとんど変わらない。自民党の支持基盤が企業＝資本家、民主党が労働組合＝労働者という違いがある様に見えるが、西松建設の献金疑惑で明らかになった様に企業は自民党にも民主党にも献金を行っている。労働組合の組織率が下がっている現在、労組の支持＝労働者の支持とは言えない。
アメリカやイギリスと違うのは日本には伝統的な意味での身分社会が崩れていることが上げられる。アメリカとイギリスの資本は伝統的な貴族階級に多くが占められている。イギリスは言うまでもなく、どんな出自であれ成功の機会が与えられると言われるアメリカでも資本家の多くは貴族に出自を持つ。

日本ではどうか？日本の伝統的な貴族階級は基本的に貧乏である。資産をあまり持たない。貴族の資産の根本は土地だ。広大な土地を保有し、小作人や奴隷を働かせて生産物を売却し、その利益によって長期間に渡って富を集積してきた。
日本では、いわゆる貴族は武士階級によって土地を奪われた。武士は徳川政権によって富を継続的に消費させられることで、江戸時代を通じて裕福では無かった。
その徳川政権も幕末の混乱期に富を放出し、明治になると全ての土地を奪われた。商人はどの時代にもいたが、その隆盛は短命であり、明治時代に政府の要請によって急成長した財閥も第二次大戦後の解体によって弱体化した。
今、日本で大企業と呼ばれる多くの会社は戦後に創業もしくは第二創業したものばかりで、それぞれの創業者は立志伝中の人物として多くの尊敬を集めている。また、創業者の跡を襲って従業員が経営者になることもあり、労働者にとって経営者は"身分違い"という感覚はない。

この様な社会背景によって、経営者と労働者、あるいは資本家と労働者という対立の図式は成り立ちにくく、それに伴って政治の対立軸に労使対立が大きな影響を与えることは無かった。それは社会党がついに第一党の座を占めることなく解体してしまったことからも明らかだ。

他国とは違う歴史的背景を持っている以上、日本の二大政党は階級を基盤としたものにはなり得ない。すると、二つの政党の違いは米英に比べて主義主張の違いに依らなければいけない。ところが、自民党と民主党の間には労働者ＶＳ資本家ほど強力な違いは見受けられない。自民党が主張していることは民主党も多少の違いはあれ主張しているし、民主党の主張に自民党が党をあげて反対することもない。長期にわたる５５年体制と１５年前の政変により、保守も革新も流動し、それぞれの政党に混ざってしまった。いまだに純血を守っているのは共産党だけで、ほかの政党には多かれ少なかれ保革両方の血が入り混じっている。
そうなると党全体の主張も保革入り乱れた総花的なものとなる。言ってみれば総合商社の様なもの。総合商社同士の競争入札では提案にも入札額にも差がつかない。勢い価格競争になったり、接待攻勢になったり。あるいは気に入られる様に愛想良くしたり、人気取りに走る。

正に、今の政治状況の様に。

これは恐らく日本で二大政党という構造が成り立ち得るという前提に問題があるのだ。伝統的な身分によらず、主義主張で政党が結成されるとして、そこに何ら前提となる命題がなければ、百家争鳴し政党が乱立することの方が自然である。自民党は戦後の経済成長を導く中で、派閥という百家争鳴装置を発明した。この装置は小沢一郎を自民党からはじき出し、民主党に移植された。
だが、派閥などと分かりにくいことは止めて、もっと明確な主義主張の違いによって小政党が乱立し、時に応じて連立してはどうだろうか？と思う。

ドラゴンボールのアレ

先日ららぽーとに行ったらありました。

ドラゴンボールの実写版に出てくるアレです。

説明板によると実際に撮影に使われたヤツだとか。

マンガだと牧歌的なイメージですが、実写だとクール。

思うことは、本当に動かせないもんかね。

あっ！アキラのバイクって思ったのは僕だけ？

チーム編成の目的は、目標の達成ではなく、目標に向かって一体になることである

「ピープルウェア」（トム・デマルコ、ティモシー・リスター共著）より

「チーム編成の目的は、目標の達成ではなく、目標に向かって一体になることである」

プロジェクトでチームを組むときに、「役割」に対する「スキル」に注目しすぎだと思う。
確かにプロジェクトの目的を達成する為にはスキルは欠かせない。システム開発でチームにプログラミングスキルを持つ人間がいなければ、そのプロジェクトは成果を得ることはあるまい。だが、プロジェクトで「欠くべからざる」スキルというのは実は少ない。というのも、プロジェクトが始まる時に、そのプロジェクトの周囲には必ずプロジェクトの成果に関連するスキルを持つ人がいるはずだからだ。
プロジェクトは何もない空間にひょこっと生まれるものではない。現状と理想のギャップに気付いている人がいて、直感であれ理論的であれソリューションの存在を確信している人がいるから始まるものだ。だから、プロジェクトの周囲にはスキルを持った人材は用意されているものなのだと思う。

プロジェクトに実績やスキルが必要かというと必要かもしれないが、それで十分とは言えないだろう。それよりもプロジェクトチームが目的に向かって一体となれるかどうかの方がよっぽど重要だ。
ビジネススクールでは２〜３ヶ月毎に４〜５人のチームを組んでグループワークを行った。最初のグループワークは全く知らない同士が共同作業を行うことになる。初対面で互いの情報は名刺に書かれている程度。だが、このチームはうまく行った。毎週夜にファミレスや喫茶店に集まってディスカッションを行って、日曜日には公民館の会議室で議論に熱中した。目的は与えられたものだったが、最初に小さな課題、次にもう少し大きな課題と反復してチャレンジしたことによって相互理解が進み一体化されたと思う。
初めてのグループワークはとてもハードでチャレンジだったが、挑戦出来たこと自体がとても満足なことだった。仕事でももっとチームビルディングに注意を払うべきだ。通常プロジェクトに参加するメンバーは上位者に指名されただけで使命感を持っていない。プロジェクトの目的をディスカッションし、互いの意見交換や相互理解を通して一体感を醸成することがプロジェクトの最初に必須のことなのだと思う。

組織というのは、人間の性質のうち最悪のものに働きかけるのだと認めよう。……

デイル・ドーテンの「笑って仕事をしてますか？」より

"組織というのは、人間の性質のうち最悪のものに働きかけるのだと認めよう。そういうものだと知ることによって、自由になろう。"

官僚制という言葉がある。官僚制が機能している組織では"パーキンソンの法則"はかなりの程度で現実となる。"組織の壁""無作為の罪"などの言い回しは組織がシッカリしていればしている程、組織内から訴えられる。
だが、これらの"組織の不都合"は組織内のメンバーの不作為の言い訳ともなる。だから、「そういうものだと知ることによって、自由になろう。」という部分は素晴らしい発想の転換だ。"組織の壁"も"不作為"も組織自体が引き起こすものではない。そこにはそれらを現実のものとする"人"がいて、組織に対する不満は彼らに向けられたものだ。
本来、協力して進むべき同僚が不幸にも"組織の罠"にはまっている。彼らも組織の犠牲者であり、そのことを認識すれば、どれほど反対されたり邪魔されたり口ほどに行動しなかったりしても、感情的になることはないのだ。逆に、自分が組織の罠に嵌らない様に気をつけないといけないだろう。

"組織を盾に話をしてはいけない。相手の力が必要であれば尚更だ"by 賢太郎

イオンとファミリーマートがＷＡＯＮで提携でコンビニ再編？って

電車の中吊り広告で表題の様なタイトルが大書されていた。

GSM業態でイトーヨーカ堂と競り合うイオン。コンビニ業界で第３位のファミリーマート。一緒になって７＆Ｉに対抗と聞けば納得感はある。
でも、ＷＡＯＮという決済疑似通貨を共用することが直ぐにグループ形成にはつながらないと思うのだが。

一方で、ローソンはａｍ／ｐｍを買収する。ローソンは既に普通のローソンとナチュラルローソン、１００円均一ローソンとブランド拡張の手を打っている。ａｍ／ｐｍ買収は更なるブランド拡張を意図しないだろうか。

今の時代、何が消費者に受け入れられるかは分からない。そう考えるとローソンの多ブランド展開は悪くない。特にコンビニ業態が好調の時期に色々なお試し業態を追加して、次の成長の芽を育てておくのは良いことではなかろうか。

生産性とオフィス環境

「ピープルウェア」（トム・デマルコ、ティモシー・リスター共著）より
"プログラムは夜作られる"

オフィスにいると仕事が捗らないという話を良く聞く。休日や早朝、就業時間後の夜などに仕事をする方が仕事が進むというのだ。僕はどれだけ周りが騒がしかろうが目の前のことに集中出来たりするのだが、仕事を終えてオフィスの物音に耳を澄ますと驚くほどうるさいことがある。
総務部などのオフィス管理者は集中出来ないのは個人のせいだというが、周りの音が気になるかどうかは多分に先天的なものであって本人にはどうしようもないことだ。特に、頭の中で論理を組み立てたり、文章を書いたりする様な職種では騒音や雑音によって集中が妨げられると生産性は落ちてしまう。
ところが、オフィス管理者や上司というものはそういうことに対する理解は示さない。特に、静かだと活気がないとか、隣の席との距離が知的生産性に関係ないと信じている場合は非人間的なオフィス環境を平気で提案する。
かくして、残業は増え生産性は落ちる。トリンプの吉越元社長が"がんばるタイム"という電話も会議も私語も禁止という時間を作ったのは慧眼である。「ピープルウェア」で紹介されている例で言えば、所謂"フロー状態"に入るまでに１５分必要だとすれば、２時間のがんばるタイムは生産性の１０５分の時間を生むことになる。一般的に仕事で机に向かっている時間は４時間程度だとすると、環境係数＝Ｅ係数は０．４を大きく超える。

オフィスワーカーの生産性はあまり科学的には検証されないことが多いがＥ係数は積極的に測定し改善に活用した方が良いと思う。

成功したことをどんどん人に話そう。ただし、ひけらかさないこと。

デイル・ドーテンの「笑って仕事をしてますか？」より

"成功したことをどんどん人に話そう。ただし、ひけらかさないこと。"

「自慢話」をするのは結構難しい。人に話をする時に難しいのは聴衆の共感を得るのが難しいからだ。独り言は聞いてもらうなら別だが、通常は聴衆に納得してもらったり、頷いてもらったりしなければならない。最近の漫才で所謂"あるあるネタ"が流行るのは当たり前なのだ。

逆に失敗談は話しやすい。世間には失敗した人は多いので失敗談には必ず共感出来るポイントがある。以前「効果的なプロジェクトマネジメントの実践」というテーマで一時間の講演をした時に聴衆が一番盛り上がったのは「こういうのが原因でプロジェクトって失敗するよね」という"あるあるネタ"だった。しかし、成功の経験ってなかなか無いから自慢話は斜に構えて聞かれてしまう。

"ひけらかさない"というのは斜に構えている聴衆を引き込まないといけないということだろう。それには聴衆に質問をすると良い。質問に応えた聴衆は、その時点でプレゼンテーションの一部になってしまう。すると聴衆は講演者の仲間となって自分のことの様に話を聞いてくれる様になるだろう。

ただし、正解のある質問をしてはいけない。仮に間違っていると質問に答えてくれた人のモチベーションは落ちてしまう。くれぐれも「僕は正解を知っている」という態度は示さないことだ。

「正解のない質問をしながら成功した話をしよう」by 賢太郎

◆具体例
「大規模で複雑な失敗するリスクの高いプロジェクトに召集されたら君ならどう思う？」
「嫌だな〜って思うけど仕方ないよね。仕事だもん。」
「そうだよね。でも、不安があるのに無視すると雰囲気が悪くなると思ったんで、思い切って不安暴露大会をやったんだよ」
「へ〜っ。」
「不安暴露大会をやったら、君ならどうする？」
「個人攻撃になりそうだな。アイツが悪いとかあの部署が悪いとかさ。」
「そう。他人の批判をするだけの人もいたよ。他には人の課題じゃなくてプロジェクト自体の課題を言ってくれる人もいて、そういう人の意見を積極的に取り上げていったら余り個人攻撃をすることはなくなっていったよ」
「そんなものかな？」
「あと、最初に落とし所を決めなかったのも良かったんだ。会議とか打ち合わせって予定調和みたいなところがあるけど、そういう根回しを一切しなかったんだ」
「君のプロジェクトで同じことをやったらどうなるかな？」
「ん〜。そこまで上手くいくか分からないけど今より悪くなることはないだろう。なんたって、崖っぷちだからね。」
………