何故、コンサルタントはロングリストを作りたがるのか？

今、会社のシステム改革プロジェクトが進んでいる。プロジェクトメンバーに聞くと次回はブレストで課題のロングリストを洗い出すらしい。コンサルタントの提案だ。ふとデスクからある書類を引っ張り出してみる。

それは数年前にシステム改革プロジェクトで作成されたもの。いくつかの提言が盛り込まれている。そして資料として課題ロングリストがついている。課題リストが長すぎる。コンサルタントの提案はいずれも実施されなかったか、実施されても効果がなかったり定着しなかった。

何故効き目が無かったのか。課題が多すぎて、本質的でないからだ。ロングリストは大抵二段階位で大分類されている。だが、そんな位の浅さで問題が解決すれば世話はない。もっと掘り下げが必要だ。

会社が上手くいかない理由は精々一つか二つ。それ以上ある時は大抵本当の課題を誰もが提示していないのだ。問題が多岐にわたり絡まりあい複雑に見えるのは人が複雑にしているだけだ。それをあたかも魔法でもかけるようにコンサルタントは分類してみせる。

大道芸でもジャグリングは玉が多ければ多いほど沢山おひねりが貰える。コンサルタントもたった一つの根本的な問題を示すより沢山の課題を見せた方が偉く見える。フルコースを振る舞おうと思えば食材は多い方が良い。だから、コンサルタントはロングリストが大好きだ。