黒船なんて怖くない

黒船なんて怖くない
今こそ求められる「開国」の心構え

「うちの会社は外資に狙われるようなグローバルな会社じゃないから関係ない」なんてことはない。そんな気構えだと気がついたときには追い詰められてしまう かもしれない。「公開企業じゃないから大丈夫」と言っても負債が嵩んでメインバンクから返済を迫られたら選択肢として外資導入というのが浮上してこないと は限らない。

外資が日本企業を買収するというのはどういう場合だろう。合併には大きく分けて二つのパターンがあると思う。一つは水平合併。同業他社との合併。例えばユ ニクロが海外のブランドを買収するなどだ。この場合は、製品の製造ラインやR&Dコスト、事業の管理コスト（ITとか管理部門）、プロモーション コストなどを合併によって売上高対比で圧縮することが出来る。原料調達も一括調達をすることでコストダウンを図れるだろう。
もう一つは垂直合併。その企業が調達コストや販路の安定化を図るために、サプライヤーや顧客を買収するというもの。元々系列だった企業同士が合併することが多いと思う。

外国資本の企業買収も基本的には同じで、ファンドが買収をする場合も最終的には同業他社またはその企業の系列への売却が前提となっている。再生ファンドなどでは収益改善をして自立させることによってリターンを得るというのもあるが、この際それは置いといて。。。

そう考えてみた場合、ブルドックソースの買収防衛策は市場の視点から見た場合どうだったのだろう。
ブルドックソースの業績を見てみると、
決算期 17年3月期 18年3月期 19年3月期
売上高 13,343 14,705 16,759
営業利益 885 849 718
経常利益 1,249 1,215 972
キャッシュ 719 1,499 1,271
となっており、売上高は伸びているものの利益は若干下がっていっている。
売上は期初の予想に対して、それを達成したのは18年3月期だけだ。

株主の立場からすれば、決してブルドックソースの経営陣がうまくやっているという状態ではない。株価はTOB騒ぎがあるまではずっと332～334円を 行ったり来たり。しかし、日本のソース市場は安定していてブルドックソースはイカリソースを買収してからはシェア30%を誇っている。スティールパート ナー側からしてみると、2002年から投資をしている相手が2005年のイカリソース買収以降、目立った業績を上げられていないことに不満を持ったという ことなのだろう。

ソース市場は数百億の市場に97社がひしめいていて、決して効率が良いとは言えない。スティールパートナーとしては、より積極的なM&A（イカリ ソースの様な救済合併ではなく）、流通業者向けのPBソース販売や業務用ニッチの開拓などを視野に入れていたのかもしれない。スティールは保有はしても経 営には参加しないという立場を言っていたが、資本政策としては自己資本比率を下げる（負債の積み増し）などには口出しをするつもりだと思う。自己資本と純 利益の範囲内での投資では企業価値が上がらないと思ったのだろう。

企業が存続するというのは一定の成長を義務付けられる。成長のエンジンは顧客ニーズにマッチした商品の開発だとしても、そのガソリンは投資資金だ。その資 金を資本と負債を程よくバランスさせて調達していかないといけないが、投資家から見たときのブルドックソースの負債比率は低すぎるという判断もあり得る。

しかし、ブルドックソースの多くの株主は積極的な投資で企業規模を拡大させるよりも、慣れ親しんだソースを安定供給して欲しいと思っているのだろう（少な くとも株主総会の防衛策への80%の賛成はそれを示唆している）。すると、ブルドックソースが株主を信用するとすれば、防衛策を発動する必要はないという ことではないだろうか？と、すればスティールパートナーズ恐れるに足らず。泰然として構えていれば良いということにならないだろうか。

結論としては「最も有効な買収防衛策は株主と顧客に支持される経営を行う」ということなのだと思う。

「能力開発」を軸にすることで、会社の業績も社員のやる気も向上

「能力開発」を軸にすることで、会社の業績も社員のやる気も向上

　仕事のアウトプットを「成果」とすれば、その成果を生み出す基盤が「役割」となる。一人ひとりの社員が自分の役割をしっかりと意識したうえで、上司や会社がその役割に見合う「能力開発」を支援することによって、さらに大きな成果を生み出す下地を作る――。

ニチレイの「成果主義」に対する答え。
成果主義は日本では評判がすこぶる悪い。

Yahoo!ブログ検索による「成果主義」の評判

富士通などの大手企業が成果主義導入に失敗したことが原因。
だけどニチレイは評価主義を社員を成長させるための「ツール」として整備している点が大きく違う。 目標管理をする場合、「目標」を数値で設定させて期末にチェックするというのが大方のやり方。しかし、それでは社員は目標を自分たちの首を絞める道具だとしか認識しない。 なので、社員に目標をコミットさせて上司がそれを認めたとしたら、上司は部下がそれを達成できるように支援しなければいけない。 目標達成のためにスキルが不足しているのであれば、教育の機会を与えないといけないし、ポジションが不足しているのであればポジションを用意しないといけない。 それなしに、目標が達成できなかったと責めると部下は目標を低く設定したり、自分ひとりでナントカしようと孤立してしまったりする。

ニチレイの例では目標管理などの成果主義を組織として支援する仕組みを用意している点が優秀。

共感によるビジネス

「共感」というのは大切。

ビジネスにとって、「仕事仲間」「同僚」「上司」「部下」「取引先」「消費者」など社会を構成するあらゆる単位を共感させないと価値を出せない時代になっ た。昔はただ単に「作業」「製品」「サービス」をお金に換算して売っていたが、消費者も取引先も単にそれだけでは買わなくなっている。買おうとするものに どれだけの「物語性」があって、それに共感できるかどうかで買うケースが多くなってきていると思う。

例えば、家具売り場には実際の部屋のレイアウトを模したエリアがあって、そこでの生活観に共感できる人を消費に駆り立てようとする。実際に、それで商品は 売れる。CMも同じ。生活しているシーンや仕事をしているシーンが数々取り上げられるのは、そこでの商品やサービスの利用イメージを示すことで消費者の共 感を得て買ってもらおうというのだ。

会社で仕事をするにあたっても、周囲を共感させて【熱狂】させることが出来ると、仕事はあまり計画性が無くてもうまくいく。逆に計画がバッチリ出来ていて も、そこに参加している人たちに【熱】がなければなかなかはかどらないものだ。そこに必要なもの。それは物語を語る力だと思う。

刑務作業でRuby、世界初の受刑者によるソフトウェア開発

刑務作業でRuby、世界初の受刑者によるソフトウェア開発
ちょっと驚きの取り組みだ。
刑務作業と言えば、家具を作るとか自動車整備といったガテン系が多かった。しかし、世の中には色々な職業があるし、必ずしもガテン系だけが受刑者に許され ているわけでもない。ただ、刑務所がガテン系以外の教育インフラを持っていなかったというだけのことだ。今回PFIによって民間運営の刑務所が設立された ことで注目されている美祢だが、刑務作業の高付加価値化と共に、受刑者が社会復帰しやすくなるということを期待したい。

ホウ・レン・ソウ

春秋(4/2)

報告は縦、連絡は横、相談は集団のコミュニケーションを指す。

部下から相談されたら「えんかい（援助と解説）」で応えたい。「せつめいかい（説教、命令、介入）」を受けた部下は二度と相談に来ないそうだ。

反省、反省。

百貨店業界の再編

伊勢丹、東急百貨店と提携へ 商品開発など進める

百貨店が再編していく。

企業が合併するというのは市場が縮小していることの証拠でもある。日本では　１）人口が減っている　２）嗜好が細分化して大規模店舗では売上高が伸びなくなっている　３）人口分布の差が大きくなって、百貨店が狙える商圏が狭くなっている　ということが上げられると思う。東京にいると百貨店や大規模商業施設は必要だと思ってしまうが、他の主要としでも一様にそうだとは限らない。

大手の百貨店では主要各都市に展開することによって規模のメリットを得ようとしている。しかし、全ての主要都市で市場が大きくなっているわけではなく。つまり、それぞれの場所でメリハリの効いた投資をしていかないといけないんだろう。最近は名古屋とその周辺が経済的に発展している。百貨店の戦略も変わっていかざるを得ないだろう。

世界 鉄戦争

新日鉄とアルセロール・ミタルがトップ会談、米合弁事業など協議

「華麗なる一族」が終わったばかりだが、今正に世界では製鉄の世界で競争が激化している。一般的な大量に必要とされる製鉄はミタルの独壇場だ。日本の製鉄業はこれに真正面から対抗するのか。それより、「阪神特殊製鋼」の様に特定用途向けの高付加価値の製鉄業に移行するのか。日本では、製造業、特に自動車産業の鉄鋼に対する要求が高いため、概して製鉄企業は特殊な鋼を生産する技術を持っている。これを伸ばすのはもちろんだが、通常の製鉄も今までと同様に取り組んでいくのか。そして、世界規模のミタルと対抗していくのか。

ミタルが元々インドの小さな製鉄業者であったことを考えると日本の企業には世界的な戦略についての構想力が足りない。そのことがミタルに押し込まれる結果を招いてしまった。今やどれほど国家に必要だと言われているような事業であっても、経済的に魅力がなければ簡単に売却されてしまう。しかも、それは国境を越えて行われる。これを日本は首をすくめて眺めるだけなのか。

山崎製パンが不二家をグループ会社に、経営再建で主導権

　山崎製パンは副社長級を含む役員半数も派遣。不二家再建の主導権を握る。山崎製パンは不二家が持つ洋菓子のノウハウや流通菓子のブランド力を取り込み、菓子事業を強化する。

山崎製パンと不二家を調べると、事業やブランドが重ならない。山崎パンからすると相乗効果を出せる良い提携・合併だろう。不二家は幸運だったのかもしれない。不二家ブランドという遺産にしがみついて改革を疎かにしてきた。硬直化した社内を変えることは、自分達だけでは出来なかったのかもしれない。それを破壊する衝撃は今回のようなことでもない限り発生しなかっただろう。

不二家の社員、FCのために今回の事件が良い結果を残すことを祈る。

ポケベルが消える日

ポケベル：ドコモが３１日で終了 約４０年の歴史に幕

懐かしい。学生のころバイトの連絡やサークルの連絡のために初めて持ったが、社会人になってからはすっかり使わなくなった。ポケットベルは一斉同報機能があることが重要だった。しかし、今では携帯電話で一斉同報でメールを送れるから必要なくなってきた。ポケベルは携帯電話なんかと違って通信範囲が広いから、地下なんかでも通じるので緊急性が高い職業ではまだ有用性はあると思うのだが。

まだまだ、出てくる・・・上場維持は正解か？

日興コーディアル、２３０億円申告漏れ 国税局が指摘

まだ出てくるんだ。上場維持は正解だったのか？違うだろう？

三洋電機ばら売り

ＧＥ、三洋クのＴＯＢ発表 １３００億円見込む

ばら売りしてるな～。

銀行システム

地銀１４行でシステム共同開発へ

懐かしい話題だ。随分前に共通システムを開発するって話しがあったが、銀行同士の引っ張り合いや参加銀行が思ったように集まらないという事情でうまくいっていないという話を聞いた。これで14行が参加ということだが、地方銀行が64行あるので20%をやっと超えたところだ。30%位の銀行が参加すれば勢いがつくんじゃないだろうか。すると20行くらいの参加が一つの区切りになるだろう。

あと6行。まだまだ先は長い。

経営の中心としてのIT

ITが経営の中心となったという話しは随分と叫ばれている。僕もそう思う。ビジネスが何によって成り立っているのかということを考えてみれば、それは良く分かる。よく言われるのが「人、物、金」。しかし、これに「情報」が加わり、経営の要素は4つになった。その「情報」を管理するのが「IT」だ。

CIOの役割は、トップマネジメントを変えること

前三重県知事の北川氏の記事だ。

　私が1995年に三重県知事に就任した際、県職員に対して「今までの中央集権体制から地方分権の考え方に変えてほしい」とお願いしました。その前提には、圧倒的な地方分権時代、そして情報化社会を必ず迎えるということがありました。その時代を前に、それにかなったビジネスプロセスを構築しなければならなのです。

官公庁では財政課や総務課という部署が全体の予算を管理して、各部署は与えられた予算の中でそれを消化するという構造になっている。年度末に訳の分からない道路工事が始まる理由だ。しかし、これは官公庁だけとは限らない。民間企業でも年度末に「予算消化」と称して何かするということは良くある。僕は管理職をやったとき、経費予算をきりつめて余らせたことがある。そうすると、上司から叱責された。予算を消化しないと、次の予算が確保されないからというのだ。

しかし、ビジネスにおいて、次の一年間の予算をたてるということにあまり意味は無い。事業環境は3ヶ月で簡単に変わっていく。当初は資金を投資する必要がないと思っていたドメインが事業環境の変化により、次の四半期に投資をする必要が出てくるというのは往々にしてある。今では四半期ごとに計画や予算を見直す企業も増えてきたが、極端なところで毎週見直しをしているほどだ。

このことは大きな変化だ。これまで1年間という単位で動いていたビジネスサイクルを3ヶ月、1ヶ月、1週間と変えないといけないのだ。当然、それに合わせてビジネスプロセスも全て変えないといけない。そして、プロセスを記録し、管理するITも変えないといけないのだ。

だが、良く聞くのは「IT部門が対応してくれないからうちでは出来ない」という声だ。これはスタッフ部門であるIT部門とライン部門である事業部門の間での情報共有がうまくいっていないということだ。そこで、こういう意見が出てくる。

IT部門の解体を考える

　「企業はIT部門を解体するべきだ。一度、経営企画や現場に再配置してみてはどうだろうか」。

なるほど。以前、60歳になるIT部門の責任者と話をしたことがある。「IT部門がはじめて発足したとき、当然企業ではコンピュータエンジニアなどはいなくて、事業部門のエースを引き抜いて立ち上げたものだ。だから、昔のIT部門にはビジネスプロセスを知悉している人間が大勢いた。しかし、今は初めからIT部門に配属される。それでは現場との乖離を招くのは当たり前だ」と。その逆を一旦するということだ。

だが、ここから一つ踏み込んで考えてみよう。

ここでの本質はビジネス環境の変化に応じた事業構造の変化をどうやって成し遂げるかということである。たとえIT部門を解体して事業部門に再配置したとしても、結局部門間の壁があれば変化は難しい。更に、事業部門が自身で変化しようという気が無ければ、再配置したIT部門の人材が居づらくなって流出するだけだ。だから、変化を起こす文化をどうやって定着させるかだ。残念ながら、再配置しただけで変化が起きるわけではない。そこに変化を促すモチベーションを織り込まないといけない。

既存の組織や人材が変化を望む環境をどうやってつくるかということ。これが最も重要なのだ。

人材を流出させるもの

彼らが日本企業を選ばなかった理由

日本社会から人材が流出しているという。その理由は何だろう。日本企業がそれほど窮屈なのだろうか？人材を伸ばせないのだろうか？たった10年で日本企業や日本方式は競争力を失ったのだろうか？

それは信じられない。アメリカ方式に、外からの人材流入を歓迎して、利益を追求することが良いことなのだろうか。僕はそう思わない。

日本企業は人材を教育することが重要なのだ。